Le manager est un professionnel de la performance des autres. Si cette affirmation de Philippe Gabillier raisonne comme une évidence, sa mise en œuvre peut poser question. Comment améliorer la performance des autres si on ne sait pas la définir ? Dans cet article, nous allons plus loin ! Je vous propose de mettre la performance en équation ! Une fois l’équation posée, nous verrons comment optimiser ses différents paramètres.
L’équation:
Performance = Compétences x (Energie x Temps) x Focus
La performance est le produit d’un petit nombre de paramètres:
- La Compétence : des savoir-faire opérationnels confirmés,
- La Puissance, elle-même produit de l’énergie et du temps consacré,
- Le Focus, la capacité à se concentrer sur ce qui génère de la valeur.
Optimiser un ou plusieurs de ces paramètres conduit à l’amélioration de la performance. La valeur du manager réside dans sa capacité à développer ces paramètres. Voyons comment.
Les compétences
Les compétences sont la pierre angulaire de la performance. Un collaborateur sans compétences n’obtiendra pas de résultats, il ne saura pas réaliser la mission qui lui est demandée. Les compétences ne sont pas toujours faciles à acquérir. Pour les développer, il faut à la fois combiner des apports théoriques et des expériences pratiques. Le développement des compétences au sein d’une équipe doit être explicitement encouragé et affiché comme une priorité. Il existe plein de façons pratiques pour passer de l’injonction à l’action. Voici quelques suggestions pratiques:
- Souscrire à un abonnement de eLearning. Que ce soit Linked’In Learning ou d’autres, les offres sont nombreuses et les contenus de plus en plus riches,
- Dédier du temps de travail à l’autoformation de manière significative (e.g. une learning week trimestrielle, la banalisation des vendredis après midi, etc…),
- Mettre en place des initiatives type brown bag ou autres sessions de partage entre membres de l’équipe,
L’énergie
Le terme de « motivation » est connoté et interprétable, aussi je lui préfère celui d’énergie. Lorsque l’on dispose d’un niveau d’énergie élevée, on est plus engagé, plus curieux, plus créatif, plus tenace, plus ouvert, plus optimiste.
Bien sur, un manager influence le niveau d’énergie des membres de son équipe. Dans les deux sens d’ailleurs. Néanmoins, cette influence est objectivement limitée, car d’autres éléments extérieurs – personnels ou contextuels – interfèrent. Imaginez un collègue ayant à gérer des ennuis de santé de ses enfants ou de ses parents, son niveau d’énergie sera affecté.
Le piège à éviter c’est de s’imaginer responsable du bien-être de ses collaborateurs. Le bonheur est une valeur personnelle multifactorielle. L’attitude à privilégier pour maintenir les membres de son équipe est à la fois plus modeste, et aussi plus pratique. Si vous ne pouvez garantir que les membres de vos équipes soient au top au travail, au moins, concentrez-vous sur la suppression des causes de baisse d’énergie. Ce sont leurs soucis du quotidien, le manque de compréhension du système et les dysfonctionnements chroniques qui leur puisent leur énergie. Assurez-vous du bon fonctionnement de l’activité, de la clarté des missions, de la disponibilité des moyens nécessaires. Maintenez des échanges réguliers et adaptés à leurs besoins. Faites leur confiance et rendez les autonomes. L’énergie suivra.
Le temps
La réalisation d’accomplissements professionnels demande du temps. En quantité et en qualité. Protéger le temps de ses collaborateurs est une mission managériale importante.
Le développement de compétences prend du temps. Cal Newport explique en quoi les techniques de « Deep Work » nécessitent une attention particulière à la gestion de son agenda.
C’est au manager de mettre en place une structure équilibrée en garantissant des moments d’échanges et de discussions efficaces, tout en évitant les excès. Le reporting en particulier, s’il est nécessaire, doit être un maximum automatisé (confiez-le à votre intelligence artificielle, elle y excelle). Soyez très vigilant avant de mettre en place des meetings récurrents. Trouvez les bons canaux de communication en fonction du besoin (email, messagerie instantanée, wiki, système de ticket, etc…). A titre d’exercice, estimez le pourcentage de temps passé par les membres de votre équipe à des sujets autres que leur cœur de mission (reporting, meetings récurrents ou subis, événements et charges obligatoires, etc…). Est-ce raisonnable ? Il n’y a pas de critères strict, mais au-delà de 10%, posez-vous des questions.
Le focus
De plus en plus de professionnels en entreprise définissent eux-mêmes leurs objectifs. C’est à la fois une bonne chose, responsabilisant et favorisant l’autonomie. C’est aussi un risque de favoriser des contributions aux bénéfices locaux plus que globaux. Et ainsi moins générer de valeur pour ll’entreprise. Le manager dispose ici d’un rôle clé: prioriser les sujets essentiels et mettre de côté ceux qui ne le sont pas (au risque de remettre en cause le statu quo).
En conclusion
Maintenant que vous connaissez l’équation et ses paramètres, vous savez où agir pour améliorer la performance de votre équipe.
Créez un cadre leur permettant de développer leurs compétences. C’est le meilleur investissement que vous puissiez faire. Soyez vigilant à leur niveau d’énergie, et prenez à bras-le-corps les sujets susceptibles de la leur consommer inutilement. Garantissez-leur du temps – en quantité et en qualité – pour faire leur travail et développer leurs compétences. Et enfin, assurez-vous qu’ils travaillent sur des sujets utiles, à impact pour l’entreprise.
En tant que manager, vous disposez de leviers pratiques sur tous ces paramètres. Et c’est une excellente nouvelle: vous avez un grand pouvoir sur la performance de votre équipe, alors à vous de jouer !
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Photo: Moteur d’avion, musée des sciences, Londres.
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